本文摘自36kr对富士康CDO施哲的采访，第一张图来自GQ。
作者|张诚编辑|石亚琼
昨天在36kr微信号上看到一篇文章，采访了入职三年的富士康科技集团首席数字官施哲博士。
看完这篇文章，深感施哲有两种观点：
第一点，数字化是一个过渡的过程，这也是为什么叫数字化转型。这句话我后面会详细解释。
第二个观点是，如果一个企业是一个开放的系统，它可以不断地引入技术和信息，这个企业就会发展得更快。
之所以能够有这样的眼光，一个很重要的原因就是看施哲& amp#039;简历显示，他之前有过创业经历。2020年，北京天则智云科技有限公司的创业经历结束。施哲加入富士康，担任首席数字化官和智能制造平台负责人，负责集团数字化转型和智能制造战略规划，推动灯塔工厂、智能制造平台和工业互联网的落地。
读施哲& amp#039;s的观点，我觉得他的思维方式有几个关键词：全球技术视野，企业自上而下的视角，数字化、智能化与组织发展相结合。
受宏观环境的影响，富士康在过去一两年里多次处于舆论的风口浪尖，但这份报告表明，舆论停留在& ampquot工厂& ampquot对于富士康来说。数据显示，富士康已经占据全球代工市场份额的42%以上。30多家内部灯塔工厂已经升级，其中4家获得了WEF世界经济论坛灯塔工厂的认证。
1、第一点，整个电子制造产业进入了平稳增长阶段，整体结构上，手机下滑，服务器等网络设备在上升，总体上很难有现象级的产品出现。
另一方面，越来越多的新品牌进入，供应链越来越成熟，意味着价格压缩越来越厉害，制造业务利润越来越薄。
制造企业要想活得好，就必须寻求新的发展模式，保证利润和竞争优势。
从供应方面来看，2、第二点趋势，电子制造行业，数字化、智能化的能力是未来发展的方向。的技术实施成本正在下降，包括设备和物品、数据通信、计算资源价格和技术服务。
3、领头的制造业企业，未来会基于数据、模型进行决策，使得组织更加高效。's的高效率意味着在人员、设备和材料方面优化资源调度，为自己的客户降低制造成本。
4、工业互联网的发展，以富士康为例，具体落实于三点：Facility、Workforce、Manufacture，即
设备、人员和制造三个场景。在具体推行上，设立集团层面的专门组织引导建设。在战略规划上，强调长期、稳定、国家化和科技。这里特别强调下科技方面，史喆介绍，富士康进行了深度的垂直整合，不仅仅是最终组装，而是包含了很多高利润组件的制造。
5、数字化也不是一个目标。更长远的目标是真正将智能化的能力应用在制造和运营方面，数字化提升的是数据传递共享的效率，使得内部协作更快。而智能化是可以改变组织结构，带来更强的竞争优势。
换一种说法，推进智能化的前提在于要有很好的数字化基础，做完决策之后能接收反馈的数据，形成完整数字化闭环。
6、富士康在打造一个开放的系统，不断地引入外部的技术合作伙伴，比如Microsoft 、西门子 、ABB，以及技术创新的创业公司。
史喆认为如果企业是一个开放的系统，可以不断地去引入技术和信息，这家企业就会发展得更快。比如半导体为什么发展很快？因为每年有很多的新设备、新工艺被应用到工厂里去。
推进数字化的目的更多是希望塑造企业的柔性能力，这个柔性能力来自所有的设备互联互通、人的精准管理、系统的精确管理，以及长时间的数据积累。这就必须通过大型专项来推进，同时引入一些系统平台。
宇婷长年追踪TO B领域企业服务工具，对于史喆的以下观点，我非常赞同。他提到：技术发展到现在，企业其实不需要都从底层开始，而是要恰当地去掌握自己需要掌握的东西。
比如OA管理上，就是表单加流程，其实并不需要从头搭建一个全新的系统，完全可以用已有的系统来搭建符合业务特点的流程。生产也是一样的。比如有三家设备可以用，选一个最合适的就可以，但是怎么把生产设备整合在一起、设备之间的数据交互方式和使用方法是我们要掌握的。
自研首先要保证系统可以持续使用。如果企业认为全都可以自研，那就说明企业认为自己技术团队的开发迭代可以跟得上市场专业公司的迭代速度。但这一定程度上会导致企业的思想不开放。
数字化很重要的一点，就是企业要更加的开放。这个开放不是随意的，而是说企业有能力可以跟更多的外部系统去对接。比如企业可能引入一个第三方的Auto ML的平台，平台上有企业在工艺智能化方面自主研发的算法，市场上也可能有相关的供应商，在某些制程和工艺智能化方面更有优势，那么企业也可以把他们引入进来。
如果一个制造业企业的系统协作能做到这个程度，其效率会非常高，但是目前没有几家企业可以做到。因为制造业企业原有的系统都是讲究实用，每一部分都是找一家供应商部署，最后拼在一起，系统性和开放性没有那么强。
好的，这就是我和你分享的富士康CDO史喆博士的观点，关注记者宇婷，持续为你带来中国本土最有实践性的TO B经验。
发布时间：2023-02-11 09:20
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